国内家居市场远大于一万亿，照明产品几乎占据了家居产品的半壁江山，家居电商轰轰烈烈做了好几年，而照明电商却仍未有成熟的发展模式。阿拉丁照明电商学院精选了八大家居电商做一遍梳理，他们用上亿真金白银为你试好了电商发展之路上的各种沼泽和雷区，让你一篇文章看清国内家居电商的发展现状，为照明电商的发展提供参考。

　　2. 宜家家居在全球38个国家和地区拥有311个商场，其中有16家在中国大陆，重庆宜家为亚洲地区最大宜家标准店;

　　3. 《家居指南》29种语言，2013年发行2.12亿册，最成功的引流刊物;

　　5. 宜家是全球化的采购模式，它在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国大陆，分别为：华南区，华中区和华北区。宜家在中国的采购量已占到总量的18%，在宜家采购国家中排名第一。

　　6. 宜家集团负责运营整个价值链，从品系战略、产品开发到生产、分销、零售。包括生产单元、贸易办事处、顾客分拨中心和商场。

　　事实上，宜家是家居O2O的低调潜行者，体验营销的标杆品牌，一家充满互联网基因的传统企业。让人最为不理解的也许是在宜家官网还不能网上购物。事实上，技术对宜家来说不是难事，而宜家在O2O方面早已形成扎实的基本功，1.价格体系统一透明;2.官网对线. PC官网、宜家APP不仅展示商品，更是为了培育实体店中的体验。因为它已经具备了做O2O应有的一切外在优势，所以从外人的眼里，这仅仅只是在现有网站框架里增添上价签这么简单。但是，一旦贸然开启线上模式，基于感性认知建立起来的线下生态产生破坏，对以此为基础建立起来的品牌形象造成冲击。巨人的徘徊，自然有他的道理。我们可以看到，宜家的做法一贯是稳扎稳打步步为营。目前，宜家正在国外开展网上销售的试验。有传言，宜家将在2016年在中国大陆开通网上购物功能。

　　1. 淘宝商城旗下新垂直平台家装馆于2010年11月03日上线. 家装馆上线的当天，淘宝商城宣布，淘宝爱蜂巢体验馆在北京东部启动;

　　3. 后来随淘宝商城改名为天猫爱蜂潮家居体验馆，由天猫商城、北京爱蜂潮投资有限责任公司(简称“爱蜂潮”公司)以及城外诚三方合力打造，主要把流量引导到线验，增加转化;

　　4. 天猫家装馆和爱蜂巢是两个很独立的运营团队，联合搞过聚划算(淘宝策划)，活动很诱惑10元钱现场领一个168元的记忆枕，当时现场排队人数达好几百，但由于首次合作，顾客对现场接待能力反映不满意(接待速度慢、只有极少量商品与线上打通、二维码验证速度慢、赠送午餐但质量太差等);

　　5. 爱蜂巢体验馆项目使其成本增加，经历过停业、搬迁(面积扩大)、商户调整，后期有部分顾客表示，现场不能淘宝付款，只能在店里交钱，无法外地送货，而没有达到预期的O2O的效果;

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　　6. 2013年,天猫和爱福窝结成战略合作伙伴关系。爱福窝Myhome3D在线家装设计软件嵌入天猫家装馆设计师频道运行，方便设计师生成设计方案为C端导流。

　　7. 天猫与中国最大的全国性物流网络之一(尤其在三四级市场具备绝对优势)日日顺合作，弥补家具电商物流服务板块普遍缺失，但据了解家装主材商家还未普及;

　　8. 天猫家装业务是2014年的重点。3月底其宣布推出“100个城市主城区免费送货、入户安装”服务，费用还是由可提供的品牌自行承担，这也是继去年11月遭遇卖场联合地址后，天猫再次布局家居建材品类。

　　9. 随后2014年4月4日，天猫公布，乐蜂网前任CEO王立成已加盟天猫出任高级总监，向天猫总裁王煜磊(乔峰)汇报;

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　　[住宅家具类目]:1.林氏木业、2.全友、3.顾家家居、4.雅兰、5.拉菲曼尼、6.和购、7.芝华仕、8.左右、9.双虎、10.雅居格

　　[大家电]:1.海尔、2.美的、3.海信、4.乐视TV、5.小米、6.格力bob真人、7.西门子、8.TCL、9.创维、10.方太;

　　天猫重要的商业模式是在坚持整体平台化运营的基础上，打造分行业垂直市场，并根据各行业的特点制定包括物流、售后服务等在内的垂直化服务标准，打包成相对完整的商业闭环，大数据的应用是电商平台间打节奏战的利器。家装行业成为了天猫继电器城、名鞋馆、运动馆、淘特莱斯之后的下一个战略主推垂直行业。笔者认为天猫家装馆战略正确，试错很快，而且对于天猫来说试错的成本很低，但需要补充的是加强对行业现状的理解，给腰部卖家更多盈利机会。

　　1. 京东商城组建以北京、上海、广州和成都、沈阳、西安为中心的六大物流平台;

　　2. 与新浪“家居就”联手推出“京东家居就建材家居旗舰店” 2012年10月22日正式进入实质运营阶段;

　　3.京东商城与新浪家居就商城进一步合作共建的家装城频道于2013年5月10日正式上线运营;

　　京东(家装城)的商业模式分为自营和POP开放平台两个部分，由于行业特别，属于开放平台为多，京东提供相应增值服务。家装行业是围绕其核心类目3C数码、家电的又一延伸，但京东缺乏相应家装行业基础，只有流量缺少转化，而家装资讯是家居建材行业电商发展的又一重点方向。未来家居建材行业的电商建设中，家装资讯将成为兵家必争的战略制高点，新浪家居频道多年积累的家装资讯信息，这是京东与新浪合作的关键所在。

　　京东别于天猫,最大的价值就在于京东自营B2C,贵在效率。家装城自营部分应该是重心，应下更大力度优化属于这个行业的货物和仓储配送、安装服务，把效率发挥极致，而开放平台部分品牌商家(一般是多平台开店)的运营重心大多还是放在天猫，是自营品类的补充，保持访问深度的措施，也有少部分深耕京东平台的卖家转化率高，活得比较滋润。

　　4. 2011年4月，成都，美乐乐的全国第一家线验馆在这里正式开业，确立了线上“美乐乐家具网”与线下“美乐乐体验馆”为基础的“双平台O2O”经营模式;

　　5. 2012年5月，美乐乐家具网获得家具电商界，最大的一次融资，金额达4000万美元，由新加坡祥峰投资集团领投，光速创投、险峰华兴、Lionrock莱恩资本、KTB跟投，华兴资本担任财务顾问;

　　6. 2012年，美乐乐共线家，分布全国一二三线年末，喜临门与美乐乐达成战略合作，2014-2015年拟向乐美饰家供床垫8万张、15万张,同时在重大的媒体宣传和公关活动中互相配合,进行品牌协调合作。此外,喜临门全国各区域销售队伍将协助美乐乐线下门店进行床垫产品的培训、陈列、促销活动等终端业务工作，协议持续至2018年;

　　8. 有消息指美乐乐主要投入是在线%是其它媒体推广，幷没有在线下投入太大的推广费用;

　　9. 美乐乐CEO高扬坦言:“每天从百度推广过来的意向客户人数在40万左右,客户转化率达到30%。”;

　　10. 10%的成本在百度平台做搜索推广，客单价3000元左右，投入产出比1:40;

　　美乐乐的货源主要跟出口型企业合作，对国内市场传统经销体系的依赖性不强，不存在平衡线上线下经销商利益的问题。通过自建物流与售后体系，作为最大的独立经销商，在家具业电子商务领域一直独占鳌头，销量逐年递增。美乐乐的营销模式经历了B2C和O2O两个阶段，其中O2O业务流程是：网站展示信息，当用户来网站浏览产品时，体验店的导购人员将用户引导到线验店来体验和购买。用一组数字来说明美乐乐O2O模式的有效性。首先，线%以上的顾客都来自线上美乐乐商城;其次，美乐乐的线平米，位置偏僻，简单装修，现场陈列SKU可能不到200，每月销售额却能平均高达80万;第三，美乐乐的线验店有加盟和自营，这意味着美乐乐的线验店暂时是盈利的。

　　美乐乐对众多电商网站进行全品类扩展的战略十分警惕，在家具领域获得发展之后，并没有扩大自己的经营范围或进军别的行业，而是不断的推出自主品牌，丰富自己的产品，将市场细分的原则坚持到底。美乐乐家具网旗下拥有数十个自主品牌，其中家具类自主品牌有韩菲尔、凯撒豪庭、卡富亚、蒂美悦、鼎盛美乐等;建材类自主品牌有赛朵、欧达、林中鹰、富莱克斯等。

　　美乐乐的体验店模式，看似好看，但是以后会成为他们的沉重负担如果资金链出问题，肯定因此而起。

　　【基本情况】：B+BtoC网络购物模式：齐家网(B)整合数量众多的供应商(B)，共同建立的一个主要面向(to)25至40岁之间用户(c)的电子商务平台网站对消费者负责，换取消费者对网站的信任，而供应商在网站的监管下，既对网站负责，更对消费者负责，商品有质量问题，由网站作为第一负责人，负责处理。

　　齐家网是老牌家居电商，2005年3月成立，通过大量的建材供应商与消费者在齐家网上匹配供需，形成交易。成立之初，齐家网主要是举办线下的建材团购活动，即聚集一批网友，集体向商家砍价。通过砍价，齐家为消费者争取到最优惠的价格，并从团购活动的订单中获得一定比例的收入。在此基础上，网站的主要职责是发布各种线下团购会的信息。齐家几乎每个月都会组织团购活动。公司专门培养了一批职业砍价师，既了解供应商的价格区间，又对各种材料的优劣心中有数，以作为代表消费者向供应商还价的砝码。

　　在这一时期，齐家网的线上线下一体化表现为在线报名，将客流导向线下的团购活动，主要的选购、下单、支付等流程都是在线下活动现场完成。网站发挥的作用较为有限，相当于团购活动通知和广告。消费者在线报名不作为必需环节，可以直接进入线下的活动现场。齐家网的盈利主要依靠在线下组织团购活动。

　　通过高频率的团购活动，齐家网逐步建立了自己的供应商体系和客户口碑，开始从一个团购组织者转向“专业导购者”的角色，即通过让供应商在齐家的线上平台开店，让消费者直接在网上下单，来实现交易。2011年11月，齐家网斥资购物域名，以此域名作为齐家网的家装、家具、建材网上商城齐家商城。齐家商城的订单并非由公司本身完成，而是引导厂商参与进来bob真人，进行产品的配送和线下安装。

　　对于标准品，用户在网上下单后，订单信息会通过齐家反馈到供应商的后台上，供应商负责送货上门和线下收款;对于非标定制品，用户先在齐家商城上预约，然后到供应商的实体店看样品，看完样品后在线上输入订单，通过网络追踪订单的进展。接下来，供应商会上门量尺寸，用户再付第二笔款。安装完成后，用户再付清余款。

　　由于家具建材业的特殊性，网站无法承载看样、体验等功能，需要线下店的补充。齐家网在上海、苏州、无锡、杭州等地相继开了几千平米的体验馆，公司眼下在国内有9个线验中心。其线验中心的模式是，齐家用廉价的租金将场地包下后，再以平价分租给供应商。

　　在这里，150多家建材供应商可以与齐家的会员直接沟通，并接受会员的现场咨询、申请和投诉。

　　齐家的性质更像售前咨询，它并不直接卖商品给用户，而是通过对用户的服务，从而获取订单转移给供应商。这种情况下，对消费者需求的挖掘就变得十分关键。消费者在齐家上注册后，网站会配给会员一个“装修助手”，通过沟通，齐家会分析用户的购买偏好和个性需求。譬如，有的用户是价格敏感型的，为了便宜不惜花很多精力比价;有的用户则喜欢轻松，不希望耗费太多时间。按不同的用户喜好，齐家会向其针对性地推荐产品和促销信息。不仅如此，齐家形成了一套用户服务体系，提供从预算到监理等全流程的支持，用以形成消费者粘度。齐家以丰富的服务，一方面形成消费者在线流程的不可或缺性，一方面给予中小品牌的供应商重要的运营支持，吸引进入齐家体系。

　　1. 目前分为两种形式，一种是线. 线上商城新居网不卖货，其主要功能就是吸引线上的家居消费流量，通过设计导购来满足消费者线上体验的需求，并适时引导消费者到线下的体验店去实物体验并下订单;

　　4. 高层领导团队非常稳定，通过母公司(圆方软件)不断的培养优秀的人才，然后派往各个子公司以及分公司，担任核心岗位。前端的推广，中端的客服，后端的设计师，形成了快速的上岗体制;

　　5. 运营体系越发熟练，无论前端的推广，还是对用户的筛选(并非每个申请用户都能享受免费量尺设计，有一些基本的条件)，还是后续对用户需求的把控，以及抓单能力都历经过很多年的反复训练，各个环节的转化率经过多年的打磨已经到了一个较为良性的数据;

　　6. 尚品宅配在天猫、京东设有旗舰店，有标价，其中天猫渠道的转化率最高，搜索引擎其次，QQ和社交媒体偏弱，平均一个客户的获取成本在成交额的8%左右;

　　10. 客单价达到3万元，毛利润号称四成以上，但是用户获取成本高，用户转化成现金流的效率低;

　　尚品宅配是以定制(C2B)为主导的家具企业家装资讯。其电商发展在过去的几年内虽然不如齐家网和美乐乐那样大红大紫，却是在传统企业中少有电商做得还不错的企业之一，正是因为定制家具无法直接在天猫上销售，加上尚品宅配自身设计软件生产的IT基因，才有了今天的从线O整体流程。线上线下同价格。这个线O流程，与传统的经营相比，增加了线上商城的营销费用。因此，如何控制和处理这个额外的营销费用就成为这个O2O业务流程是否能够实现的关键。

　　1. 红星美凯龙是传统家居流通巨头，拥有超过100座家居商场，具有连锁门店的实体规模优势，布局广度和深度都超前;

　　2. 拥有充分的厂商资源，在不同层面于各种优质厂商进行战略合作，对其掌控力交情，能够获得产品、研发、设计、供货、价格、营销等多种支持，并且能够调动行业的综合力量来创造新模式，将其实现;

　　3. 红星美凯龙电商业务一直有两条线同时并行，一是家品会，一是星易家，两个电商平台分别由两个独立公司运作(家品会的注册公司为上海红星美凯龙家品会电子商务有限公司，实际操盘方是红星美凯龙华南大区;而星易家的注册公司为上海红美电子商务有限公司，实际操盘方是红星美凯龙上海总部);

　　4. 红美商城，定位B2C商城，2012年7月份上线，上线初期并未以红星美凯龙为依托，充分借用线下卖场资源，而是单独开展以家居建材产品为主的B2C业务;

　　5. 上线万元左右，当时，“家品会”和“星易家”早已陷入路线. 随后爆发了人事震荡，团队由原先的400人减少至150人左右，O2O团队几乎没了;

　　7. 2013年2月1日正式确认更名为红星美凯龙星易家，法定代表人为车建芳(集团董事长车建新之妹);

　　8. 星易家主要有B2C 、O2O、家装资讯、团购四大核心业务，目前除了B2C和家装资讯，基本上都陷入停滞;

　　得不偿失。红星美凯龙是传统家居零售巨头，渠道资源、品牌资源、行业整合能力、销售拓展能力都有无可比拟的优势，面对天猫O2O的威胁(把天猫APP和支付宝APP开到商户里面的收银台截红美实体现金流和客流，现在普遍叫互联网跨界颠覆)，再加上最后一公里的问题逐渐完善，消费者已经主动尝试网上大件商品的机会，红美加大力度发展电商是必然的选择。

　　但是由于采取收租的盈利模式，红星美凯龙在经营层面主要关注到产品品牌层面，对于产品层面下沉不足，整个团队都是行业品牌专家，非常熟悉厂商品牌与经销商的行情，却相对缺乏对产品有深刻理解的产品专家，影响运营与技术团队的对接效率与顾客体验。另外，传统的思维模式也是潜在的阻碍，比如，商场的消费者动线管理，是从进入商场大门开始，到楼层的电梯口，到各个人流通道，无法跨越;而电商网站的流量是非线性的，无法管理消费者的页面浏览顺序，很多时候是交错进行。这对于运营团队来说，是从商场管理到网站管理的革新。整个团队需要新的思维方式，才能适应电商的业务需求，这不仅是红星美凯龙要克服的难题，也是居然之家这种实体家居建材市场发展电子商务的普遍问题。星易家，算是多投入，多折腾，低回报的一个典型。

　　1. 居然在线. 现任北京居然之家电子商务有限公司总经理汪小康，2012年底加入居然之家集团之前是天猫家装馆O2O战略创新项目公司天猫爱蜂潮的副总裁兼COO(2011年3月至2012年11月)，任期，先后分管战略发展部、人力资源部、大客户部，兼任过服务中心总经理、首席运营官、电子商务中心总经理，推动过天猫爱蜂潮体验馆的顺利开业并实现过多轮融资。

　　3. 严格来讲，居然之家不是商业地产，准确地说是家居连锁卖场，是轻资产运作模式，原则上不持有任何物业。

　　4. 居然之家的策略和定位就是：四个统一。在同一市场区域线上线下经营主体统一;产品统一;价格统一;服务也是统一。

　　6. 涉及电商的项目是居然在线、丽屋(五金涂料超市)、乐屋(家装、团购)，都建设了平台，其中丽屋和乐屋在天猫、京东等平台开了旗舰店;其他项目家之尊(国际线)、尚屋(酒店用品)、靓屋(灯饰)等未见有举措;

　　汪小康认为，传统家居企业走O2O有三个困难和挑战需要克服：“1、这个行业相对落后，也因为行业特点，电商起步也很晚，所以转变思维仍然很重要bob真人，我们作为行业领军企业，作为平台，我们应大力推动;2、国际国内没有成功模式可借鉴，没有样板可以参考，需要我们大家不断探索;3、支付和物流还巨大瓶颈和非常薄弱。”笔者认为，虽然居然之家比红星美凯龙迟上线，但是，运营思路相对清晰，聚焦根据地背景，多项目展开快速试错，至少也做了本地广告，有相应的效果，不至于投入过大影响，这也是和居然之家轻资产运作模式息息相关。

　　还有不少家居电商没有纳入案例库，比如日日顺家居服务、篱笆网、亮居网、易居网、土巴兔、家装e站、等品牌。有成功也有失败，垂直化(垂品类、垂地域两个方向为主)、O2O、移动互联是趋势家居电商的必然之路，家居电商发展还刚刚开始，新的商业模式会不断出现。我们将密切关注家居电商的发展动态，为我们的读者提供及时且独到的分析。